柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
' `) `+ b& i2 Q9 d% z5 |8 i; Vxmjeep.com$ H5 h$ D& K5 ~5 z; `! H
柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。 厦门越野联盟3 X9 Y/ T# v% E0 |1 w6 S$ ]
1 e, d- Z2 c3 k! _0 N* U& H
“三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。 . t0 m/ C; V, L
6 |; k c) j$ X) I, A 2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。
; o+ \& Y# [0 f" n: V+ c, n9 }
# |7 p1 z) y, N* F! x$ P 他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。” % o" H2 H7 w/ i- K t7 e" ], c* ~
) o1 P. f) {) I r& e2 v
联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。 ^3 b3 w. d6 x' t A8 S Y x6 U6 A
$ o* G) N3 e% e# s$ I0 Q) i 在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？ 厦门越野联盟3 n" b" p3 g7 P+ m: m$ `' R" j
& D; j$ G% `6 ~: I) F$ h. ~1 x1 dxmjeep.com 就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。
( p4 k$ Y+ N# v8 K! C
: z/ E7 F1 z: t* c 重返联想的重构 % a' J. |5 T2 J8 p5 j% I
- H) U% i; N' N; ?3 Q厦门越野联盟 “假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。 xmjeep.com; Z. R& x9 d. P0 E6 ^% K' E
" e8 P4 i$ d- A/ @" x6 a1 B- C厦门越野联盟 2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。 3 D8 c$ F) T6 ^3 F/ \( q% H
* u) h& ~/ \1 x9 H5 Hxmjeep.com “复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。 * `6 D' e: }5 y
- Q7 [2 x" I- T 联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。” 厦门越野联盟. `9 A1 u' M2 M& o
: Q7 w5 b1 `0 O 2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。 厦门越野联盟( R$ j7 f: N5 W5 I: l
* a, m% ~5 Y* _& q厦门越野联盟 柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。 厦门越野联盟- S5 H" i, W- o4 n
0 g: v! w. p/ i" d* {xmjeep.com 五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。 ( g0 L* ~1 Z1 P' a1 N9 I k
" `' e# E! Q5 G
柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。 厦门越野联盟: O( l- f8 A( k, h, D
* A9 P4 t) C4 F6 Q' O2 D, Q
管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。” S* H2 \6 h( s1 [6 z3 [3 [
+ o8 h6 o$ r# Y& `5 y
危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。 # L$ d7 O9 `$ Y3 |" s1 A d" v/ L
5 Z; g3 y* s1 b" h “一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。
" ~ |+ E: X' J" l1 ^0 D, Y5 a* G6 \2 J" A0 b) L
他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。 ; G: K- L0 \( P g( K
" _1 U6 j: c1 `; g+ L9 _
他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。
& l, w- p& n1 g) G, k厦门越野联盟. D+ X# z$ P/ a1 _) V
并购IBM再思考
# B1 n% `3 u: D$ u厦门越野联盟
, ~, E5 ]. \4 d, r, W/ x% S- Z* q 达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”
1 C& @& O. |0 l" `2 d
$ e* H8 I! }# U! f5 n 中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。 9 `: ]2 U9 u8 r& G4 ^
# Z% N' ]4 n$ Y$ @7 h. ?# S( c 2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。 $ E1 f( k) {% |% G# o/ u+ v/ t; A
3 u- q% h2 r2 Y$ R& S I) g
以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。 ! v$ U0 T y6 @* O* ?
+ }5 I& O: I: W1 q, S* R( e厦门越野联盟 高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”
/ ~- B, i2 ?1 p- w
0 s1 ~% z9 e5 A6 q7 l6 o 后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。
2 I. V+ |& d; H) e
. `( l5 y* o. @, U 柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。 厦门越野联盟) P1 z" g2 @! }- ^7 k
0 Z$ Q7 c# N G/ \( A- oxmjeep.com 在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 5 v9 |! X3 b& @, J6 g- |
xmjeep.com& i4 M$ t! M# t; F* U
IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。 w% R$ u7 Z- F( f6 ~! n4 s9 f; x
( C) ~: S- S, ~( Z 在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。
! ]" j3 b( O+ E2 a- O6 ~; ^6 b' c厦门越野联盟9 G; n# Z4 B% d
金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。 4 R& a6 I1 n' R5 H" a: D
2 s V1 S8 O; I3 U% i! V9 n
危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。
5 A' ~, A W: g% sxmjeep.com, }! P& ]- r8 M* Q6 @
很快，“移动互联网”被联想锁定。 8 }* k, v6 I$ l { J! i
- ]2 }0 u, E- |; M2 I5 ?
全球化思维的未来 & |+ Z- z3 |( T; Q
厦门越野联盟& ?' ]9 h5 ~7 S% s
“人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。 * F2 m+ _$ S4 y. |! \( a' h
厦门越野联盟0 v& L7 Y5 E# i; H
近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。
, t3 _0 L- B( B$ k
8 j' X, b# o) }! v w# ?) b: ] 经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。 ! i3 u7 x" T+ A( Q8 b9 v* z
+ @) g+ V/ }- d( a' o6 h+ M2 D& w
联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。
7 \7 T' @( [8 yxmjeep.com( W6 ]* N5 C( ?( H3 |0 R2 B& V
2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。
/ k) r5 r/ x- v+ `xmjeep.com
& b$ z1 K( u% ^- D 2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。
' B! d J1 n& g5 z# c, `% f7 Uxmjeep.com
8 O$ l; {. z& I& f( h 柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。
' h6 ]$ C& c0 H( O9 s& S厦门越野联盟3 z! _/ f5 I8 ~ ^% r9 K
他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
