柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。 xmjeep.com* U5 e, |$ f% N
- i0 y0 {4 G* W! J5 k/ i6 U
柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。 5 N/ s7 S: B- {+ l! B
厦门越野联盟, j- |% R6 M: R; Z2 L7 G
“三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。
: ~4 m* E. \& C0 O ^ m Q% F7 Z1 \% r P5 s1 }7 z$ L/ m
2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。
( ]! c+ R3 v3 r) l
% Q7 q* V3 F, U% J/ d+ H- Y 他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。” : M4 {0 j0 s& h2 y, G* s
8 |6 k- ~ v% z, Z# x, z" m
联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。
& s7 r8 ?2 \- F, R0 ]4 M
5 A* C$ |; `) V# p* v 在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？ 厦门越野联盟' s8 j( z" R7 Y2 V8 {
# w4 M% y, W0 C ~7 _+ D' @5 j) k& p
就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。
; ]+ [: W* K) {. y% h/ g O
( G1 U! [3 K- `; }2 nxmjeep.com 重返联想的重构 3 V A8 L& }3 n( p0 ~5 e' v6 A
" \7 O6 C' Z! G( N “假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。 " r, Z# y" }& I: O9 X
0 y2 }8 ]. _9 ?4 Y" G
2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。 4 Z1 Q2 ] T. W' g# f9 {0 t
8 i d. W f; G: ^' { “复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。 . R" o3 Z( r7 B' `7 O4 o
xmjeep.com9 q% h0 e( d4 B
联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。” ) z( p! q' d ]% ?6 X
xmjeep.com5 i. d& w' S, y& l0 E5 O. @ \
2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。 ; F( K8 h9 l: {' }! M) s! n
/ a$ L/ q" }9 z8 u4 {
柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。 ! \9 i* P0 D" P! o
* c: q" f, J4 Q3 }9 f, z+ i! }0 D
五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。 " L/ T( M. l, `! @
" ~+ K! m' C( x2 W2 Y( `
柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。
5 v* M5 l# P( Y
5 L6 b/ Y& ^; L. w& ?8 c 管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。” $ d& c5 {) x8 {6 D
& e3 c, e$ Z9 Z7 D' O5 O7 _/ Uxmjeep.com 危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。 6 f- w; L2 C- L [& Q+ B6 D; D2 J
' h9 D2 u9 N0 A, I, m% I4 z8 w1 Y厦门越野联盟 “一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。 0 N4 A- C# c$ r
9 q9 k# s* b6 c1 @厦门越野联盟 他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。 厦门越野联盟6 z7 p" \- X5 g2 _6 D6 h# d3 i7 ?
9 ^ C! p3 _2 L, x3 o 他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。
4 r4 J6 r% K! w4 [+ g0 @/ m8 T6 R( i! s
并购IBM再思考
/ m. f p c+ n- q. Z. K厦门越野联盟' P: z* Q6 R8 P
达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。” 8 `8 |* @# F* \8 s, G1 j
) g% U* Y9 s1 f- h& g 中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。
' U) E& F6 o8 |& N$ s6 j厦门越野联盟; }% k* r P6 |
2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。 # m% U* y" n0 c1 @6 z
厦门越野联盟! S# F2 w# @6 y
以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。
, C+ D$ ~) l1 c! \
8 r. N7 ?; m, M6 ^$ U1 U 高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”
; v* N9 l* R; _& o) A) q( r4 N6 M4 c( t& w8 W* q
后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。
' `2 T b: A' e( n. R# n+ i3 f3 j4 ~; u
柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。
- \! o7 }: c; A# F! X9 t
( n1 ]/ g( I) k7 W5 Zxmjeep.com 在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。
3 u8 U5 ^+ S2 J" i厦门越野联盟. M+ a) q }( W
IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。 xmjeep.com! L3 \3 _% V( s) f
. i) t1 m+ p; C/ u" N9 g p- [
在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。
i& c* Z7 R7 \% Lxmjeep.com( J% {( N; V0 u- O I, j! r
金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。 8 o$ S. ~6 }- p8 f; A A
xmjeep.com3 o/ \3 ]; M8 l
危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。 4 O9 x- ?1 A- E" x8 ` J
5 h$ r, Q2 H& C: `+ P& s# m 很快，“移动互联网”被联想锁定。 8 ]5 I( n* ]: r3 Z/ W) T
! s. Z t7 h9 ~; \ o5 C
全球化思维的未来
1 H+ F' ]) k$ b- D5 D# R+ F6 }
9 p$ x6 v- I6 t/ J “人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。 5 G9 v0 G% ~9 f' m+ E9 A( _+ ?
! B9 n% T2 s" U! `- k: B4 P& Z
近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。 厦门越野联盟7 n4 U) T$ g8 `; e$ h
) l- B/ {/ N: B8 u- J 经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。
% Y6 B9 I6 a1 d4 ^, T! F/ v
z+ g: z3 X1 B* W7 A/ s厦门越野联盟 联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。 1 `- C& n2 I! F
! X7 C, O' d8 g1 r" s厦门越野联盟 2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。
5 w1 W5 [$ I! S: M1 `3 J厦门越野联盟
! V+ }. H9 m+ J- g( Q 2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。 1 Q$ z- ]0 ^7 E# D$ {
: W# x [2 S E2 ~' X# V& v 柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。
& i5 T5 z/ b! ^3 |
5 D5 V& s) E+ ~' O. B1 W 他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
