柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
" ^$ o% z2 P3 m0 J/ t/ I: |! C! w' p" L% c0 k. e, o l$ q; T
柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。
# f, n) K& S1 C- x) J% |, B3 z3 g8 `8 ]# }8 b6 F
“三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。
8 q, e3 k) ?* a5 ?0 g9 r& \% t1 D厦门越野联盟
) J# Y) G1 k5 Z6 U 2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。 8 K8 g6 m9 ]8 d# C/ l6 L+ P1 R
8 n$ H5 h5 R- ]* l( p9 w6 L( _) O
他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。”
) g0 W) r: f! J+ O" t; k0 R8 r% o; H$ U2 U+ N8 p
联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。 " T" l! O5 |- T1 I& E
( X4 U/ q' a8 r E, ]$ | 在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？ " m5 t, |6 F- Z$ M% h( s; ?1 v7 s2 y
& Q! |- ?# J, s. E( h' A 就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。
" Z) ]+ |3 i4 Z' gxmjeep.com" t8 J6 P0 _8 m0 Y- k
重返联想的重构 8 W9 R( ^6 z4 X: h. f- o- c O/ Z
u0 _7 @5 j7 a
“假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。
; X/ k. z3 c3 A1 L0 k6 X8 Z) r1 L; p2 P% v7 U3 B
2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。
2 C$ r; z' @3 [0 j2 H& O5 R0 {. `. w/ I+ y1 y( i* `8 _
“复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。 * M; e6 r- Q2 D6 @3 k2 j
1 }5 e7 e9 G9 ^, z/ j厦门越野联盟 联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。” 7 _$ t1 C; n. z1 a& [8 h
T8 G' X6 g( N+ V4 y. G+ m 2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。
, C2 _6 [: B) Yxmjeep.com
, o( X$ _ L8 N 柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。
, P3 o6 ~) D; F) x+ H9 y1 ` ~9 L* n0 G# z) |
五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。
, ]. @% F N) G$ zxmjeep.com
8 ?# U, c. k- P, }4 p' b/ B 柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。 4 X5 z+ S8 w# {+ W; g+ @- d4 \
' |. O+ n* y) J1 P2 |2 ^ Vxmjeep.com 管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。” xmjeep.com( }' r* I7 e4 s$ @; x& o
厦门越野联盟- ]+ Y7 W5 R" j
危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。
7 V: I$ C& I* ?( a
* z2 s8 _9 V) m8 D “一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。 & g8 f# ~: }2 f& M' ]
4 ]; R3 h0 M3 {0 X' ?
他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。 xmjeep.com/ W; @, V1 }1 c& X. P
1 N8 {: l& b( k8 B* Z0 ? z' | 他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。
. f% E2 t7 q* @; V0 f |( z+ {# B6 \/ K- y" ]! H/ O
并购IBM再思考
& K* h& a- Y# }4 Q* g7 U9 Q4 S
- l+ r+ s# G0 nxmjeep.com 达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”
) \" c/ g4 d+ s A: X! H# V P0 Lxmjeep.com
3 W$ d, F4 R2 D) H) q& R: n 中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。 xmjeep.com( B6 U0 F1 @# ?
厦门越野联盟4 l2 X( ]+ X. t! V5 Z
2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。 # d4 R, k* }7 ?. k/ T5 e* u, y
8 j; M& t3 P5 s
以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。 ) a' G; }: U/ P
9 C( M9 h1 b" |8 R' v$ Q$ T 高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”
' M9 s P: f! E# v4 M# r; J5 | ?7 K7 W0 r; P5 K
后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。 2 k$ {$ _! l0 A8 y }: a: p; q7 Z$ f& a
$ i) G$ f, i/ l' T/ o9 @1 pxmjeep.com 柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。
$ M- w+ f2 u! r8 ^厦门越野联盟& k+ r) z) p- z9 j1 ?
在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 / X8 E. R+ u J7 G
, t/ w! ^; r5 |. B+ C% @# ^厦门越野联盟 IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。
$ l# |0 _- M: r. ?
3 C$ e9 x! u0 j- B$ l* yxmjeep.com 在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。
9 B1 h: `9 m8 {3 z( _厦门越野联盟厦门越野联盟$ V, c5 u+ _- p- X7 |2 R- C, K
金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。
& v3 {( s3 L# x6 exmjeep.com
3 T# G; p/ M w: h& W厦门越野联盟 危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。 7 A! n( L, P8 Y, E& f( v' Y6 O
- B/ v* J$ ]4 {: _8 @1 ]9 v5 }xmjeep.com 很快，“移动互联网”被联想锁定。 xmjeep.com; }: X; R0 W q6 @! Q& S% s+ ]
0 f/ M9 P d5 E* N& T" x% m+ m 全球化思维的未来 9 d3 }" L/ x1 W s
( z6 t5 @/ a9 Y% t- y1 i/ e3 T+ Lxmjeep.com “人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。 ; a2 h& _- _1 E' t* c4 V, d* T
6 S5 |# q5 p$ a( ]厦门越野联盟 近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。
1 U6 M: _3 p5 Axmjeep.com k9 ?1 j! Z+ w, [; a% ~
经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。
, D* g0 u/ x# e厦门越野联盟% J6 t0 _0 z" c+ E/ A9 d) [0 I
联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。 xmjeep.com( O6 O# G3 s; L% ^. I" P' U
& E! x" o7 E' H3 m$ ]4 ^3 m 2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。
! S; K+ O. [3 l; ]
" I0 R3 ~, p6 Fxmjeep.com 2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。
* j2 R+ ^% t; J0 B9 [3 @% U( {8 ^$ @! X7 Y1 {: ~* u. |+ h
柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。
* K$ L! X( {7 C
G: @6 @% z" J4 J: H ?9 i 他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
