柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
, R6 Z, o5 M% O" Q
/ I4 F# N. O& C0 r0 B 柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。 7 w; x' U- t1 t. I9 y# y/ d7 c0 u! z
" M, x6 }9 \: l: E$ m0 z
“三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。
?5 j2 _' v! @/ G. H: L S0 @* w+ g2 N
2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。
9 m) n% X. n) W0 i/ Vxmjeep.com" S1 L. w. z$ U- `) X
他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。”
0 g! X$ z. c$ e1 v. v( Q
9 S3 ~8 N) c( G0 F% l 联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。
4 W' u$ N8 T( T6 }, v& l5 n3 @xmjeep.com
) q2 a, d+ ~5 m l' ?" w6 b* Z 在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？ xmjeep.com- U w8 h& L, I/ e% U1 ?
# E9 ~, C& k9 a1 e" [' z 就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。 " W% A9 ^. E3 Q5 v& \ r: U% n
# ^* D l i% n6 A
重返联想的重构 " D- h6 ~* H2 h9 y* F! A
厦门越野联盟8 ^/ ]0 {3 @( f2 q- }4 w! I6 n( j
“假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。 " b( B# }1 W, z6 q
厦门越野联盟8 B( c3 i t8 O; f( Y1 O* V4 r1 j
2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。
! `; @" [ n2 b( [xmjeep.com5 d0 F6 z( C' U: l
“复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。
7 _4 f9 X- t8 Z0 S6 r" Mxmjeep.com* z, H2 E) x3 {, F
联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。”
4 }. H% g& t! ]6 x. }" l$ B6 A" d
5 S T$ ]( y$ m/ K7 W: c/ o" t1 qxmjeep.com 2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。
: N- w" H0 j% Pxmjeep.comxmjeep.com" P5 w: a5 P9 Y
柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。
* A7 @' S& f" `( p
! l C$ C# I p7 K K G 五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。 xmjeep.com% V% Y' }9 \9 b4 @
xmjeep.com3 ]1 @3 M- }9 m$ l
柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。 厦门越野联盟8 E- K8 u+ k7 {* a- {. k8 R
7 w7 A9 E- E: P( I- V" L4 r% w
管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。” * R$ o9 V& e" ~ A- x2 z
* F( a' t. {% i2 E/ S3 r* M 危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。
: L* [1 L1 a; n8 ~: N* a$ sxmjeep.com
$ J: @+ v { c! o厦门越野联盟 “一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。 , X; u) [- [) Q- W- j; N g
' b" `# l1 m( g4 B7 r/ ?厦门越野联盟 他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。 . L' v h" h2 o8 M0 C
9 Z% V8 K8 N. h8 S 他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。 0 u8 T/ \6 j' f4 n s; P% g
厦门越野联盟& c) G8 k0 X% m! m
并购IBM再思考
% T: v' }) k; Y( F, N4 a. B厦门越野联盟% m) u$ J! U' O" y+ v- R
达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。” 7 y: T9 q+ x) f* k
9 n O. }- e& d( Q 中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。 0 m/ j: K, D1 a. O! P9 @ g2 Z, |
/ d; E9 k+ z/ f& d w7 B
2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。
' [+ @2 c( D1 h8 b6 y! E
. c. k6 i$ P* o9 r7 ]8 S7 e. M 以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。
$ D" \, e4 c' R9 Y
' A& b$ s, J& s+ M 高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”
5 e8 N! S1 s4 g( z# S* J! O8 i" \ M' k$ Y厦门越野联盟
, x% {) O& a& K4 B 后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。 , Q" o* j5 `) E5 t
+ _ H9 a1 b4 w3 s( b厦门越野联盟 柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。
0 Q6 }* A* E+ N- E) g% C
5 m# i/ p ?( M/ G0 \2 E2 V! X* ?$ `! ~ 在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 4 `2 k5 G7 u. F" r/ c' w4 ^! l
% P- F7 v7 e# C* d: Q$ exmjeep.com IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。
1 |, y. M# z% G) R4 _
" R& Q* o) P0 v& Z' R厦门越野联盟 在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。
% W W1 g7 ]' @ B5 [
& |% `3 f/ y4 A, D 金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。
& T, e2 ?: O1 j: {3 f
: H1 {6 Y F9 E& h厦门越野联盟 危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。
! @3 D0 Z z1 Y& P厦门越野联盟1 d! e% [' R1 H3 \4 V
很快，“移动互联网”被联想锁定。 ( U+ K$ V7 j# P N
; I, x- b4 ` k# ^. u
全球化思维的未来
& J2 K+ m+ |' ?: i/ O" n$ q7 l0 c
7 K9 `6 S! a: D' R3 g “人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。
% a- o/ c0 |* U: W4 z3 f厦门越野联盟- j0 y' c' n1 D
近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。
. W5 d6 ~. W( R. s3 G: ~4 E1 O2 r9 }5 p2 Z2 j
经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。
: M1 R0 r: J$ c0 x& u/ Z
) \0 W1 ^/ C5 U0 k" Zxmjeep.com 联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。 , ` g) @# K/ J
0 j6 n I5 |6 Q) K; }1 |' L/ h
2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。
7 [4 S( H' t+ q3 b8 {0 g0 @厦门越野联盟' n" Z& n! h$ B
2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。 厦门越野联盟% t: H) k6 V3 G" @9 L
0 p4 V3 G: c6 S' G
柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。 ; F1 q. S& F" O8 @
( _3 {; h0 X3 r! J: K 他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
