柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
5 f2 ?! i$ }' ]. c6 d+ T0 T$ pxmjeep.com6 L# ~& X( K( q5 v8 ?& A
柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。
. r. | T$ ^3 M0 T* t
; o2 i0 E9 ^( g. vxmjeep.com “三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。 " r+ I1 L( X8 B: w) I7 f( r* R- O
: q1 F/ q3 W: n/ y4 y. F9 x2 I 2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。 5 f4 ~# D1 A' V" z: p3 g% G! T
7 j. D8 B& v1 D; i# q+ s- w V
他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。” 7 t" o$ ^) O* O2 f3 a4 n" a" L) @- \
0 n0 T; u/ t0 J2 [" H1 h
联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。
2 i! H" l5 \( q' m$ p0 y厦门越野联盟0 \) y( e7 N6 m
在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？
) V0 X7 \ Y3 G ~& @' N. ^xmjeep.com% I. e" I, D1 Z5 K8 |1 C
就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。
. f) H. E% I! T' ^4 `# F! S/ C厦门越野联盟
, x6 g! X' ~7 t3 c; E 重返联想的重构 . ^" k/ S1 }# h% x3 P
& n4 G Y; `" F1 ^! m厦门越野联盟 “假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。 ' F- B! e% A1 _+ P* D' X
3 @5 R) W% B6 z+ P. B
2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。
' f5 p& C% |( E5 d( z2 l( y& n( O厦门越野联盟0 B' H7 I. p! d
“复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。
/ O; c" | g; n& |. i9 Cxmjeep.com
. c' K1 Z4 {8 i. D0 ^厦门越野联盟 联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。” 厦门越野联盟. \1 j2 `; r1 f1 |% w; I. D
6 }9 C `3 o+ D& C1 P+ L' M 2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。 8 R: k$ k2 n& e4 F( r8 B6 O
" n0 P/ i& {6 w1 i* w2 e' S 柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。 1 g+ l: n6 l2 l: |
! h n: C# |) h0 b; W
五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。 厦门越野联盟1 a1 R# _* z/ M ]2 c
/ G: D5 Z* J2 p, S' n3 z 柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。
7 l0 J& J% O3 n0 D9 y
( U! A+ c3 k1 e2 P" B, I% I2 p 管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。”
# H/ Y2 e: I$ K: [( s* t$ C
( p. A. U: e* b/ l5 e5 A2 \xmjeep.com 危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。
" g$ |8 C# U" S" b4 d# F, S8 ]& i4 n) ~% R* Q' x4 Q
“一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。
' B( }5 |5 O! k- }4 n; v
. F; e$ s* R1 @/ u/ ^9 X5 b 他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。 % X3 J: E" \8 L. o# P$ \! B
0 n' K: @5 L5 v0 a: u 他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。
1 v; i& h+ B; d3 X7 ]( t& B' @3 F) D8 F! ^% x, {& M
并购IBM再思考 xmjeep.com( _ r( E+ ^8 I# N) ]
' @8 B; a" A$ {* o, W2 W9 Z. c 达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”
9 g- R/ x v3 ]: Kxmjeep.comxmjeep.com3 u' M. W. q5 g6 O0 C
中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。 6 ]2 P5 j! H# E6 Y# h+ H
3 G8 n1 c! P3 P4 Jxmjeep.com 2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。 - J ^# y* j/ c6 w2 G! \' v
6 Q L+ M' i& G0 O) a# nxmjeep.com 以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。 ; I f$ N+ Z# C1 ?. M Z: }: M
xmjeep.com1 h7 r0 N; O: `* ?- P2 ?) P
高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”
0 W1 h1 `/ g( x. ]6 m- B/ i厦门越野联盟$ n$ W) |9 z2 i
后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。
# B# g0 | o" t- O% @
' Q. W5 l, ~! G 柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。 * K! d. R7 i1 K! {1 d6 W/ n6 G8 q
8 B7 U3 a( l) `: Y( ]: l3 l
在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 # y2 b/ a1 T' k% v
4 |+ ~3 r' b9 n9 |! |, W0 F- b7 o
IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。 " V! @# I3 l/ I1 {+ s# j+ f. s9 t' d
x( ^: b: a! O" G* w$ @ 在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。 ' A0 Q3 ^' }& Y
% y6 [% G, W$ D( y( B; h/ Z' M* g1 ?
金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。 xmjeep.com( q& j. W1 k) t$ `! k1 \3 ?- ?' @9 q
厦门越野联盟; I$ `- U+ N4 s. f) ~7 B
危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。
( y( t. ^0 k$ S( a* g9 @3 d; B4 M
+ a. j/ R$ K2 u+ v& l+ d 很快，“移动互联网”被联想锁定。
' A: \5 `7 W) \' @- q% n) _xmjeep.com
3 X: m- a Z0 g$ s* txmjeep.com 全球化思维的未来 厦门越野联盟; h J9 ?1 R3 g9 p p/ j/ _1 `
2 p, j: P: [2 Y# N e; T$ e* M “人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。
% S3 ]8 x0 t% Z7 o厦门越野联盟xmjeep.com* u, u) g: D' P$ I8 V
近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。 % _8 s0 z, k' c3 Q$ f. L
$ Y/ d$ u$ h/ L4 f- k. |: p# P 经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。 厦门越野联盟7 p0 M6 L5 L0 Z/ u9 i
& l, I/ v$ u |; e9 N/ r
联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。 $ z# ]6 O; V, F5 ^/ S) O
7 S/ _/ w7 @/ \; `' ]: s, H
2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。
( h* U6 t D2 V8 W1 d, _& z: ?2 [! r* V! }5 h
2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。 厦门越野联盟7 t& \ _! F( x7 c
% T5 V+ R3 Y! m0 M" y$ a3 e
柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。 厦门越野联盟: _/ B. L/ {0 y
/ o" p4 B3 e- t) ?) W: l' E厦门越野联盟 他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
