柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
/ Q* Y4 @4 k8 L
4 l9 K8 W% t; M( K 柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。
0 J. n# a6 D( H, F( ~) Y( o2 f0 I2 _9 [
“三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。
; x/ ^9 K0 m* T3 w0 e* A
6 }$ j; L: z! X 2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。
" R3 n! c3 w5 \1 _! Z5 \( X- X6 D$ L* jxmjeep.com6 I& `' T, C# \5 i0 G6 o9 A* a9 Z7 c
他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。” ! {& r' @- ~! ?) q
; g7 C" {' y& D: A 联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。
/ V% q, }, L" x6 r. N' `2 |- p) Z* j& X `# g
在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？ 5 s2 j7 a- q ?" s: a% v8 a h( D
1 [ [" H- G- C s* U2 Z 就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。
$ H8 ]. L. Q' A+ d- k0 g( c4 h( L B, l- Q
重返联想的重构 : B1 m5 i/ i p( I \, H
厦门越野联盟5 b$ \& F, V& e. \( n
“假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。
/ T; y U6 V+ c/ _/ z& Qxmjeep.com2 D$ S, H. T" Y4 H% T7 e
2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。 % ~! ?+ @: A8 {$ W3 |, x5 [
# [- i; ]; p0 w/ N( C' f
“复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。
# P$ p# r- I) c6 S) D+ c; S. w! M: f
联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。” 厦门越野联盟3 [4 d2 b4 @9 N/ @; T
, [3 _$ S- f9 m6 x2 j& b 2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。
6 a6 G L* x4 Z7 H0 H厦门越野联盟8 t3 n# y4 K! Z/ b& l0 T$ S4 E# g/ S
柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。
7 d; t) \: f. n0 G. T* Q厦门越野联盟
- Z7 q2 V# }9 Z6 j厦门越野联盟 五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。
" J* b4 ` X3 l+ Z4 v3 L x; i! o% A+ s" ~7 O3 K4 P5 x
柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。 ' U9 A- n& h9 B& z' v
; K5 U) f( h$ v) k/ N 管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。”
5 D1 i* q0 U1 G1 t J) s6 l7 i
3 @2 W5 ]. {: ?9 U" M" {6 N 危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。
9 Z4 R, D2 S3 w) q. {
; }2 T* v% I/ {) ]. W; d3 l厦门越野联盟 “一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。
7 w5 b3 l4 \' R' Y4 B
, b, d+ a9 H: { 他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。
+ ^/ H: T& N0 [7 O C m厦门越野联盟2 o4 Q% ^* K$ n! a5 G/ w
他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。 5 `% s6 x- s4 `" P5 Z; ^
" E1 }& l) l% _
并购IBM再思考
I* J9 t9 q5 N" P# Y! f厦门越野联盟厦门越野联盟2 n& C4 S. W6 h! t
达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”
, e4 {8 q O& a" G% D2 Z# Z9 z& `0 x" a" s- m/ T
中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。 厦门越野联盟" Q" _" Q+ r. ?- ]
# E# n; A) v& ^ B% L厦门越野联盟 2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。
2 L$ ~" g; H& D) B
1 i! p n+ J: m( m" t8 k& F 以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。 # M: F1 d: g v
) ?! @' M- Q* I5 C# a& Q3 F5 } 高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。”
+ p& |1 f" @7 U; g/ c$ u8 \. E/ z* D: d+ ~- Q P
后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。 厦门越野联盟5 U: h- U% X6 ?! N. M
2 e; Q& i3 }" h4 a厦门越野联盟 柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。 1 ]9 O8 L- ^% r# T! R) G8 I4 G
xmjeep.com) D- E" ?* u! `8 P* k# e& d
在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 & L8 `) G8 U6 K( H/ g
. {6 n! k. p3 x6 r6 S- k IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。 xmjeep.com6 s" _7 l, G! Q, W/ `
8 i5 T8 e9 m: g/ w: x
在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。
( e K. k) k4 K* i$ {厦门越野联盟
4 T& K! V) `1 u' T, b 金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。
+ Y" A5 S3 J- D+ v: I
. h3 E3 c; r; V" U5 q! i, f# |4 D O 危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。 & r& X- d# X# Q
! P/ E0 U* P9 Q' Z% b- a' e 很快，“移动互联网”被联想锁定。
* }/ Z! `+ g0 E k: K8 A' wxmjeep.com
o( p5 `) k. a9 @6 _- m 全球化思维的未来
$ d& O% u0 W0 _
0 \# t8 ^( F; I+ n “人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。 ' Z2 N3 B4 C; i
; w$ G/ d- I: I, Z+ q9 ^, V 近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。 & L, ?5 D n/ W& { r1 k! H
; `# g6 G6 g& ?( Z- {" ~3 ]- I
经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。
) k# S7 G- b& u A厦门越野联盟
7 {0 s# y% T' W, L; Z) d厦门越野联盟 联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。
?) r& T3 z& Ixmjeep.com
r/ |' x1 G. {7 T: Yxmjeep.com 2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。
" o. l! ]+ z* o
; }- h# M5 b1 o+ g2 |4 [( @' [9 n 2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。
$ \# P! ^& L6 `/ G0 k0 R6 H [. E% G( ]2 f) f: A7 t9 y
柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。
0 q, P/ |* q8 X; Axmjeep.com5 W& }, g# U3 v4 R6 O/ s
他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
