柳传志“复盘”联想
“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
. y q. a7 v3 S& hxmjeep.com
! }- T7 O" ?0 g- S! R% ^! i- O 柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。
# D- x& }1 k( B K1 i0 W# lxmjeep.com# X5 ?/ B$ U: z! q7 `0 n' R( C
“三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。 xmjeep.com- r/ y. K" ^ b& a4 ?
, M. C$ c# {* f$ @) F3 d 2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。
) J. L/ r/ z# s: U# h
' e. ~ E5 t$ E Q8 k! ~ 他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。” 4 j* S% ]) |' b: G! O
xmjeep.com- j7 R1 c. F% Z0 Z4 w
联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。 D/ U1 k) g x
% ^7 j, ~& E5 t1 r7 @$ |$ ixmjeep.com 在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？ . X/ ` h2 n3 N3 p u
3 {9 N6 ~- L$ y1 h
就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。 ; ~) u: W" Q4 A& A0 E3 x
. n1 x8 g3 S1 k' V/ y8 h, a7 f 重返联想的重构 1 Z( s0 l' g0 a% d4 k* B) ]( f
xmjeep.com9 `6 p, ~* a( a' f9 g+ U* {
“假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。 ; E5 {1 p) [* d/ J2 p
厦门越野联盟" P/ {4 `4 v) e* C6 q
2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。 % @" b6 Y9 w# P6 k# M
厦门越野联盟4 I- \9 u7 x \% k, E2 P" A4 L
“复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。
+ Q7 G5 w* C+ L4 R1 q( I# {. L+ d
1 I$ @$ F% n f2 w! \, L 联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。”
. `" r2 Q% y. T* v$ T; V9 Z6 t
; R: K$ B+ w9 Y0 c- j( ` 2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。
& ?6 L/ Z3 h }) Q8 ?* ]1 m5 [) K) l3 J3 d
柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。 & N8 l" T# D( J1 F
xmjeep.com% a- Q& h/ \; c8 Q+ M( |# W r
五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。
9 d1 m- R* M7 d, B8 |2 {6 y7 D! W" ^8 r- V: R
柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。 ( |! a* ~5 e; X" B7 K1 J B
/ r% t& ?2 C- @0 O. ~1 f
管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。” 6 ~- I8 u( w/ O2 b
! C7 I+ Q5 K( i3 L
危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席， 在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。
* T" N5 Q% Q! H. gxmjeep.com! E" _! t! _4 P6 g" e0 G
“一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。
8 f4 F& ^3 o* r
$ h9 ]0 B5 ]' ?$ z2 y0 G4 F 他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。
2 l7 @. P/ P+ f* g5 l6 b9 x1 l& v' ~. n2 ]) E& }
他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。
" N3 k) T% p0 \厦门越野联盟
$ B2 X4 q5 K+ ?/ `0 q) _ 并购IBM再思考
- Z+ E1 K# Y4 k4 k, uxmjeep.com厦门越野联盟5 p* a+ A5 i" @4 a/ j
达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。” 2 n5 M: H* H6 g/ c7 Q8 \
) w' t$ _/ Y6 s
中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。 厦门越野联盟) h8 h7 G9 X8 w) h3 n6 F
0 S! l) @+ J+ P2 n 2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。 $ R, { t6 }# f) s0 b
! |/ ?; p3 m% s1 ~xmjeep.com 以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。 # }$ b5 \) Y7 v" I1 |$ L$ a& J* i
( R5 z/ H- M" W0 t; h. H 高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。” xmjeep.com: [. I0 i& q! O. x
# \0 { [* ?! r, K& A4 V9 D
后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。
' R9 A, @# A/ H6 b- s, y9 b9 V, Q, u5 s. F6 b. t
柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。 / a) |# r7 u- D/ `
( C8 j/ S3 p1 }9 V3 _# Q |8 R* ?% M
在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。 厦门越野联盟' j$ J4 u3 L2 A# t* U, w- I) y; ?
xmjeep.com1 }4 X2 T7 z/ h. i/ W! G6 w
IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。
$ x1 w, ?. U/ o* r+ Y1 A4 f; p& _1 N5 E3 M, o
在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。
# o/ u2 T' z. o( b- `! k. p& _9 B; l" F4 s3 a* |& J) x1 ]
金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。
) \8 c% l$ J& p
. P- J0 }6 E8 U& e" Fxmjeep.com 危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。 xmjeep.com' M7 q# t! A% D! s- T% p. ]8 v" ]
( Y* g! Y# }* H* H w# p/ R 很快，“移动互联网”被联想锁定。
8 t- q7 M) R. ?6 v% R厦门越野联盟' s& r2 [% P1 e8 ?; Z
全球化思维的未来
5 v0 `+ Q3 o$ N厦门越野联盟
[4 a' E, S3 x5 f “人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今， 在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。 0 N1 \7 j Q, N) S3 B
. d0 Z" [+ ^ v H 近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。 0 X; j4 W: o# u3 K7 F+ w
I! c& [) u. g9 l
经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。 厦门越野联盟# F0 c% e5 k# Z$ l( b* C
. Z8 I1 y3 @+ z; G* Y0 Q1 c 联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。
6 T+ O- P+ x- K: y& ~
- r5 L7 n0 [. l9 o' O) D1 } 2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。 % n1 e. b$ Q+ p% ?# g5 X
: K* K- Z. s4 B. p" D8 x 2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。
- R6 \& M6 x t厦门越野联盟
! B* S; b' _$ |. d+ } 柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。
6 [5 U7 E/ `% Q3 `+ b) z$ C9 W7 T; r* c! j1 h
他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。
