[转载] 柳传志“复盘”联想

红尘迷漫

下士

发短消息
加为好友
当前离线

1^# 大中小发表于 2011-3-11 15:13 显示全部帖子

柳传志“复盘”联想

　　“要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要。想想做成一件事有哪些是偶然因素，别以为是自己的本事。尤其是失败后，要血淋淋地解剖自己，不留任何情面地总结自己的不足。这样，你的能力自然会不断提高。”联想集团董事局主席柳传志说。
. }$ S$ p* A8 m, F4 M; r
　　柳传志声言不会围棋，然而一个不争的事实是，他深谙“复盘”之道。

　　“三年后我们再 ‘复盘’看看。”2009年2月柳传志复出担任联想集团董事局主席时说。整整两年过去了，全球化棋局激战正酣，柳传志眼中之棋，已在心中“复”了无数盘。   ~$ y" b' j: A$ Q7 |! I7 R

　　2011年2月，柳传志访问美国，分别在旧金山伯克利大学和硅谷英特尔公司，就联想的多元文化、国际化进程，发表主题演讲。

　　他说：“真正最后国际化的东西，实际上是品牌的国际化。”

　　联想集团目前在全球60多个国家拥有分公司和办事处，业务范围覆盖超过160个国家。管理团队也从单一的本土管理团队发展到多元化的国际管理团队，拥有了全球研发实力。

　　在并购IBM全球个人电脑业务五年之后，联想如何剖析自身在全球的战略地位？中国企业应该具有怎样的全球化思维模式？什么是国际化“棋盘”上的中国经验？ xmjeep.com; O+ ], c- b& G, G% b& T
" v9 F5 \& T9 D5 Y1 Y; e( L
　　就这些问题，柳传志日前接受《瞭望》新闻周刊专访，首度解读他“复出”两年来的心中之棋。 7 h& f, p' t, h. s1 p$ h- F
6 x4 L9 J- h  o5 p8 h
　　重返联想的重构 & ^; ]  F+ j4 \& |# }3 N, L  x$ b& U
1 h5 B- V4 o4 T8 ]3 ~/ b) g
　　“假如说我不拿自己当真正主人的话，2009年2月份我绝对不会再回去做这个工作。”两年后的2011年，柳传志这样陈述自己当初重返联想的初衷。 $ ], y* y/ T3 m) q7 w6 X

　　2009年2月，随着金融危机进一步蔓延，联想集团面临创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。 5 @- u' w0 Q5 E0 e( |8 ~+ A  T
2 q3 Q) X+ I# W1 O$ |+ g+ G8 k
　　“复出”一年后，柳传志与联想企业以盈利8200万美元的数字，连续第三个季度在全球五大PC厂商中保持第一，全球市场份额更是历史性地突破双位数达到10.2%。 : ]& s5 }0 f$ i1 |& g
) O- O6 r. H" Z- {4 U$ e
　　联想何以在如此短的时间内化解危机？柳传志道破天机：“首先联想制定了一条正确的战略。”

　　2008年国际金融危机导致中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想，受到了巨大的冲击。 ! S8 K/ u: A% D8 C  I

　　柳传志坦言平衡化的市场战略十分必要：重心绝不仅仅放在中国市场上，而是在成熟市场上也提升了份额，其中美国市场的利润大幅度上涨，同时产品中做消费类的产品与商用产品都相对持平。 9 Z' h) @& G( q* v- F
3 {% U5 C7 g: `) ~% b  E
　　五年前，联想并购IBM 全球个人电脑业务，成为全球第四大个人电脑公司，由此拉开联想国际化尝试的序幕。2005年底，联想力邀戴尔前全球副总裁阿梅里奥做CEO，外籍人士一度占据了联想17名高级副总裁中的9席，中国的联想开始成为“世界的联想”。
& a0 w9 g  c- l' K, n4 G* G
　　柳传志至今仍对并购后退居“董事”职位参加董事会的感觉记忆犹新，一贯用词严谨的他将其描述为“痛苦”。厦门越野联盟0 a4 }' b6 n0 v! j' ]2 H4 q

　　管理层提的“震撼”预算，似乎永远说了做不到，这与稳健行事的柳传志主张的“说到做到”完全不一样。经过这个过程，柳传志更加坚定了这样的管理价值观——“想清楚再承认，承认就要兑现。” . x" m4 W3 \+ v) K8 R* e) E: O& J
xmjeep.com) j( Y4 _& l: a& Y
　　危机后，联想呈现出“平衡”的人事格局：杨元庆重任CEO，柳传志重任董事局主席，在最高决策机构里（LEC，联想执行委员会），中国和外籍人士各占一半。
厦门越野联盟) L- i$ O5 t. x, C6 y
　　“一个企业，管理上有三个要素，就是建班子、定战略、带队伍。”柳传志说。
+ G$ E- t; M) b$ S0 K
　　他这样描述建班子的重要性：第一，“班子”要有一种主人翁的心态在工作，各个部门之间总有利益冲突，是不是真的能把企业利益放在第一位，是非常重要的；第二，用班子来制订战略：以往单一的CEO制订完战略以后，涉及到别的部门，如果不征求意见，不考虑他们的困难和要求，执行力度会大打折扣，会出现“说到做不到”的情况；此外，还要保证人员更换的自由度，更换主要人员的时候，让人有“降落伞落地”的顺畅过渡，是最理想的状态。

　　他强调，有好的班子才能制定好战略，然后才能建立好的文化，带领一支好的队伍，“企业才能够真的做活”。 , S6 t+ H/ I2 N! p7 y1 ~6 q

　　并购IBM再思考 " N, d9 m5 A# E

　　达尔文在《物种起源》一书中说：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”

　　中国企业能够适应全球化竞争这一巨变吗？联想成为一个样本。
6 S9 A( _& W4 X  t7 m; S6 }/ a8 V
　　2004年12月8日，柳传志让自己的商业声望上升到空前高度。这一天，他代表联想集团在收购IBM个人电脑业务的文件上签字，震惊了世界。

　　以30亿美元身家收购百亿美元的IBM个人电脑业务，在加快了联想全球化步伐之时，也使其在与戴尔的竞争中充满风险。   ~& A2 U' }7 j% `) b
xmjeep.com) j2 M# e$ J; ]) E
　　高盛集团前董事拉贾特·古普塔曾经这样概括全球化这把“双刃剑”：“全球性扩张迫使公司至少培养三种能力：对国外市场的认知能力、管理外国员工的能力、管理国外子公司的能力。如果不具备这三种能力，公司可能会水土不服，全球性扩展便会导致高风险。” , d0 d+ x: X2 V) L/ H, W
9 ^' n" G  N# A4 _9 P# V; g
　　后来的业绩表明，柳传志和他的联想集团，跨越了这些风险。为了提高国外市场认知能力，联想除了在中国北京有总部以外，还在美国增设总部；同时起用当地CEO，和国际上销售界面任何有接口的地方，仍沿用原班人马，同时还请IBM2000个销售人员到所有大客户那里，详述情况，保证当时销售量没有受到更大的冲击。
: y* o' h) [) E/ I1 R! u
　　柳自己也承认，收购IBM个人电脑业务，不仅仅意味着技术和品牌，国际化资源是他更看重的收购内容。如何去领导国际化的团队，如何去使用国际渠道，打开国际的市场，包括各国的法律等等，都是需要学习的。与华为、海尔自己去建立国外资源不同的是，联想的国际化资源，通过收购IBM个人电脑业务，得以最快路径实现。
xmjeep.com/ D" H0 H' J, E. ^) {
　　在与IBM整合的过程中，联想进行了较为细致的规划。
2 S7 C. Y. B3 j* Z2 Z7 u
　　IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，实现了稳定过渡，完成了组织和业务的整合。一年后，联想引进原戴尔高管威廉·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。 3 B* }& V+ f$ c, M4 C0 F$ [
6 {9 h# A1 R" n6 P- t6 d( b/ ?
　　在并购之前，联想就设定了三年预期，包括营业额、利润率、现金流、股东回报。2007～2008财年，联想全年销售额上升17%，达到164亿美元，全年股东应占溢利（包括重组费用）为4.84亿美元，上升201%。2008年国际金融危机之前，联想稳步渡过了并购难关。 " X4 D& }6 Q5 ^
+ L  H/ r- `% }2 \! k. Z# }
　　金融危机之后，联想通过重组保障了核心业务——中国业务和全球企业客户业务健康发展。与此同时，加大了对消费市场和中小企业客户市场的投入，尤其是加强了对新兴市场的投入。目前，这个战略已见成效，2009年前两个季度，联想扭转了2008年下半年的大幅亏损，且市场份额提升到8.9%的历史新高点。   P5 q! ~0 H+ A4 A* z3 ^" i( W

　　危机渡过之后，什么是产业发展的下一个方向？下一个机会在哪里？进入联想的战略视野。 / P; Q: E' d! r$ q9 A
- a1 ^. t7 z1 C- N  K' z/ S/ i6 N/ r2 F
　　很快，“移动互联网”被联想锁定。厦门越野联盟5 f- Y# ^1 k: V0 J
厦门越野联盟8 b- q9 H0 F! T, K5 d. ]2 c) L$ D0 L
　　全球化思维的未来
. `, z' E( ^, P  X" t
　　“人类失去联想，世界将会怎样”，曾经的经典广告词，泄露了还处在本土发展阶段的联想的全球化抱负，而今，在个人电脑领域最具创新精神的联想，意欲开启中国移动互联网新纪元。

　　近年来，随着移动互联网的高速发展，个人电脑行业酝酿着巨变，这意味着包括联想在内的中国IT企业面临着巨大的发展机遇。联想很早就洞察到移动互联网这一横跨IT和通信业的重大技术发展趋势，并进行了前瞻性的积累和布局。 ' L' u( u" }1 J# W+ |3 g" {

　　经过五年的技术积累和蓄势，联想在2009年底，打造出了一系列极富创新的移动互联网终端产品。2010年1月在美国举行的国际消费电子展（CES）上，以乐Phone、skylight、ideapad U1为代表的联想移动互联网产品受到一致好评，获得了包括“CES最佳产品奖”在内的多项CES大奖，成为个人电脑行业获奖最多的企业。其中，最富代表性的是智能手机终端乐Phone，它不仅是一部手机，更是可以为用户带来移动互联网极致体验的个人计算设备。自2010年5月上市以来，乐Phone受到了媒体和用户的追捧，成为中国移动互联网市场极富人气的产品。 % b! N7 T8 j! O( H

　　联想的创新实力得到了全球业界的广泛认可，多个权威奖项被其收入囊中。2010年，联想入选彭博社《商业周刊》“2010年全球五十强创新公司”榜单，这是联想继2009年入选后的第二次入围。 : G" j9 H+ m7 l0 v: G
; y2 T" b) H9 M) z2 }5 {
　　2010年，联想集团高级副总裁兼CTO、联想研究院院长贺志强入选国际权威行业媒体Channel Web评选的全球25位科技思想领袖。在创新设计方面，联想更是囊括了全球著名设计奖项，包括IDEA金奖、RED DOT至尊奖、日本G-Mark国际工业设计大奖、Intel创新PC奖、首届亚洲IF设计中国优胜者奖、香港亚洲最具影响力优秀中国设计奖，等等。

　　2011年1月，联想宣布，旗下将组建一个全新的移动互联和数字家庭业务集团，在平板电脑、智能手机、云计算、智能电视、数字家庭等领域进行扩张。 1 X- ~& r1 y* ?: J2 q, s

　　柳传志日前在瑞士达沃斯高调表示，联想下一步将考虑进军移动互联网行业，而“乐Pad”也将在下个季度推出。厦门越野联盟& b) q# \0 H' D+ @5 y
9 j3 |' W  R- U3 p* H
　　他说，苹果iPad目前还是主打个人消费用户群体，联想“乐Pad”的特点是，它同时可以插在一个键盘槽里，合成一个普通的电脑笔记本，又能作为商务机使用。这也是一种局部创新，同时开发了新的商业用户群。

TOP

‹‹ 上一主题 | 下一主题 ››